スタッフブログ

急速なグローバル化やAIなどのテクノロジーの登場により、ビジネス環境も大きく変わりつつあります。

また、仕事に対する価値観も変わり、これまでのマネジメント手法が通用しなくなってきました。

私が思うに、部下の成長によって『トップダウン』と『ボトムアップ』は使い分けていかないといけない

と思っています。まだまだの状態(部下の成長)であれば、『トップダウン』も必要ですが、部下の成長度も増してくれば、『トップダウン』のウエイトを小さくし、『ボトムアップ』に移行していかなければ部下も成長していけません。そして、部下自身も遣り甲斐も感じ得ません。やはり、部下に『遣り甲斐』を感じてもらえる状態であることが、成長の一番のポイントではないかと思います。

それでは、『遣り甲斐』を感じられるようにするためには、どうすればよいのか??

それは、『自分で考えて自分でやってみる。それが、結果的に良い結果につながり、それを周りから承認された時』です。確かに、私自身も、部下であった時代に上記のような経緯があると、とても遣り甲斐を感じました。

これは、時代が変わっても人間の心は同じであるはずです。

話しを戻しまして、それでは、部下の意識が向上していくためには、どうしたらよいのか?!そこには、第一歩として、『週に10分の対話』が大切であるという記事がありましたので、これよりご紹介をしたいと思います。

 まずは、上司は部下とどれだけ『対話』ができているかということですが、日本も含めた他国の上司部下との関係のグラフを見てみましょう。

■各国の上司と部下が話す割合

すると・・・、どうも日本の上司は、『話し合って』いるつもりが、『上司の方が長く』しゃべっているようです。確かに、私の知っている企業でもよく面談を実施しますが、部下と向き合って対話しているつもりが、上司が一方的に話している場面をよく目にします。

次に、上司部下との関係度の良好度を他国と比較してみると・・・・日本は最下位です!

■上司と部下との関係度による良好度

このグラフを見て、とにかく驚きました。これでは、組織内の情報の共有化ができなくなり、結果的に組織の一体感はなくなり、最大限の成果や業績につながりにくくなるのは当たり前となるでしょう。

　■『上司が部下と話す量』と『組織活性度』との関係
(出典: 組織とリーダーに関するグローバル価値観調査　コーチング研究所調査より)

それでは、上記のグラフを見てみると、『部下との話す量が少ない』という赤色の折れ線グラフでは、組織活性度のすべての項目で、『話す量が多い』紺色の折れ線グラフより全般的に下回っています。ここで言えることは、『部下と話す量が増える』ことで、部下の考える機会が多くなるということ、そして、これにより『対話』が起きやすくなり、部下との良好な関係づくりと自ら考えて行動しようという意識の向上につながることが言えます。

弊社にも部下がおりますが、できれば『遣り甲斐のある仕事』になるようにいつも考えております。しかし、そのようなキレイごとだけでは済まない出来事も沢山あり、理屈どおりにならない現実も感じます。しかし、そうは言っても自らを戒め、自らを改善しながら部下にどのようなことをしたら『遣り甲斐をもって働ける』か、そのために私は何をする必要があるのかを日々真剣に考えています。

そのような意味でも、『週に10分からの対話』が第一歩となるよう私自身も実践してみたいと思います。皆さんも試してみませんか。　　須山より

４月２１日付朝日新聞デジタルの記事によると、大企業での会議の悩みトップ３は、時間が長い、結論が出ない・物事が決まらない、目的がはっきりしないとなっています。アンケートは大企業を対象にしたものですが、規模に関わらずどこの会社も同じ悩みを抱えているのではないでしょうか？
今月、来月の“やってはいけないシリーズ”は、会議の悩みについて見ていきましょう。

　　　　

☆事例1☆

新商品のアイディア出し会議で、営業部長のA氏が自分の意見を話し始めると、その迫力に押され参加者が自分の意見を言いづらい雰囲気になります。他の参加者に意見を求めても、A氏の意見に迎合したものしか出ず、会議を開いている意味がありません。A氏が意見を言う前に出た意見も、A氏が発言する事で否定されてしまい議論が盛り上がるどころか下火に。「一番声が大きい人」に振り回されないためにはどうしたらいいのでしょうか？

☆ポイント☆

　参加者の様々な意見を吸い上げるには、「ふせん紙」を使って、意見を吸い上げる方法がおススメです。会議の冒頭に会議の趣旨を話した後、参加者にふせん紙を配り、意見を書いてもらいます。このとき、作業時間と何件意見を出すかをあらかじめ伝えます。（15分で最低5件は書く　等）

　こうすることで、「声が大きい人」の意見だけに流されることなく、多様な意見が出やすくなります。また、

• 手を挙げて発言することと違い、意見を出すハードルが低くなる。
• 紙に書くことで考えが整理される。
• 参加者が、自分の意見を出すことで気落ちがすっきりし満足度が高まる

など、多くのメリットがあります。

上記の方法は、「ファシリテーションスキル」と呼ばれる会議の運営スキルのひとつです。来月は、意見が出た後の合意形成のやり方と、更に役立つファシリテーションスキルの事例をご紹介していきます。

　　　　　

先月のこのコーナーでは、「叱る」とはどういうことなのか、をご説明しました。今月は事例を交えて、どんな叱り方が良いのか見ていきましょう！

＜事例＞

ある週の金曜日、管理職の花島さんは、部下の田川さんと一緒に得意先を訪問することになりました。朝8時半に、得意先の最寄り駅の改札で待ち合わせをしました。しかし、時間になっても一向に田川さんは現れません。9時には取引先に行く予定になっています。待ち合わせの時間を過ぎて不安になった花島さんは田川さんに電話をかけると、なんと田川さんは、寝坊をして謝りながら改札から出てくるところでした。

得意先には何とか間に合いましたが・・・・。訪問を終え、事務所に戻った花島さんは、今回の件について田川さんと話し合おうと思いました。

＜事例１＞

「田川さん、ちょっと会議室１まで来てくれるかな？今日のA社訪問の件で話したいことがあるんだけど。」

＜事例２＞

「田川さん、今日の遅刻の件だけど、やる気あるの？せっかく初めての顧客訪問や商品提案の機会を作ったのに。」

＜事例３＞

「今回の遅刻の件では君にがっかりしたよ。時間を守ることなんて新入社員研修で習ってないの？もう一回、新人研修受けたら？」

＜ポイント１＞

叱る際、叱るタイミングと場所を決めることは重要です。

通常、叱るタイミングの原則は、「その場、その時」です。しかし、今回のように顧客訪問がすぐ後に控えているなど、相手に余裕がない場合は、今回のように帰社後でもOKです。

叱る場所ですが、人前は避けましょう。

＜ポイント２＞

今回のように直接対面で叱っているのはOKです。叱る場合は、基本的に直接行いましょう。

叱り方ですが、まず最初に事実確認をしましょう。この場合なら、「〇時〇分集合の予定だったのに、〇分遅刻してきたよね？」などのように。事実を確認出来たら、「それに対して自分はどう思ったか」という自分が感じた気持ちを伝えます。

「〇時〇分集合の予定だったのに、〇分遅刻してきたよね？事故にあったのか、病気なのかとすごく心配したよ」
また、叱る際に主観は入れてはいけません。「遅刻＝やる気がない」は花島さんの主観です。事実確認、自分の気持ちを伝えることをまず行いましょう。

＜ポイント３＞

「君にはがっかりだよ」という表現は絶対にしてはいけません。「あなた+否定言葉」では、本人を否定することになり部下のやる気を削ぐことになります。また、「新入社員研修で習ってないの？もう一回、新人研修受けたら？」は部下の能力を否定する言葉です。行動を矯正するために、「目覚ましをしっかりかけよう」等具体的な行動を示してあげましょう。





 先日、ある企業様での「上司のための報連相研修」を実施しました。こちらの会社では、「上層部の意見が下に降りない、降りていかない」等の問題から研修のご依頼を受けました。

実は、このような内容は、上記企業に限ったことではなく他の企業でもよく耳にする内容です。その要因として考えられることは、中間管理者が上層部しか見ていないことによる以下の2つの傾向です。

まず、1つ目は、中間管理職が上層部からの方針に対して、『部下達が「無理だ・できない」と言う憶測で、結果的に自身の中で抱え込んでしまい部下に伝えられない状態』になっていること。

2つ目は、部下は自分の意見（提案・相談・不満）を中間管理者に上げてくるが、これを上げられず、（これを伝えると、上部層は怒り始めるし、自分の評価が落ちるから止めておこう）とストップさせてしまうこと。

以上のようなことが多い傾向にあります。

そこで、今月号には1つ目の「上層部からの指示をどのように下に伝えるか」について書いてみたいと思います。

実は、私もメンバーとして所属する「一般社団法人　日本報連相センター」創立者の糸藤正士氏の考え方よりご紹介を致します。私はこの糸藤先生の考え方を勉強し、糸藤先生は私自身の報連相の在り方や報連相の考え方を大きく変えた一人です。それでは、下記の実際にあった事例よりご紹介してみましょう。

《事例》

診療科目が複数あるかなり大規模な病院での出来事です。受付が、毎朝、各診療科にカルテを回すのですが、内科だけはいつもカルテを「早く回せ」と急かしてきます。少しでも遅れようものなら、看護師長から叱られることもありました。ある日、受付係のミスでカルテを回すのが遅れてしまったので、受付係Sさんは看護師長のところに謝りに行きました。そこで、思い切って「何故、カルテを早く回すようにと言われるのか」を聞いてみたのです。　

すると・・・看護師長は、その理由をこう語りました。「うちは糖尿病の患者さんが多いのよ。糖尿病の患者さんは、食事をせずに診察や検査に来られるでしょ。だから少しでも遅くなると、イライラされる方が多いの。そんな患者さんのためにも、カルテを早く持ってきて欲しいのよ」

すると・・・・事情がわかった受付Sさんは、早速、係のミーティングでこのことを報告(共有)しました。すると、他の受付係も内科の事情を理解して、これからは気をつけようと共通認識が生まれたのです。やはり、ただ「早く回して」と言われるよりは「何故、急がすのか」ということが分かれば人は納得する訳です。ですから、背景、事情を事前に共有することはとても大切なことです。

そして、更に、内科の看護師長は、直接受付のミーティングに出向いて、内科側の「思い」を直接の対話で伝えたのでした。それ以来、患者さんに対する配慮が部署連携で円滑に行われるようになりました。

上記の事例からもわかるように、｢カルテを早く回して｣と「深度1: 事実情報」を伝えるだけでは人は理解や納得が得られません。しかし、そこに「深度2: 理由や目的」を伝えると、人は理解・納得します。また、そこから「深度3: 自身の思い」を伝えるために直接対面して話をしてみる。実は、この直接対面して話してみることを最近は省略しがちで、メールや間接的コミュニケーション手段で済ましてしまうのが現状です。しかし、この「深度3」のレベルまで話せると、一番伝わるのでしょうね。

さあ、皆、いかがでしたでしょうか。このように「3つの深度」でご自身の伝え方のレベルを振り返り、次につなげるための課題を明確にしてみませんか。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　須山由佳子